トラブル多発の「定年再雇用」。嘱託社員の賃金設計で社労士が発揮すべきリスク管理能力

「定年後も働きたいという社員がいるが、給料は現役時代の半分でいいよね？」
「嘱託社員になった途端、やる気をなくして『私はサポート役だから』と働かなくなった」
「同じ仕事をしているのに給料が違うのは違法だと、再雇用者から訴えられそうだ」

高年齢者雇用安定法の改正により、70歳までの就業確保が努力義務化されました。これに伴い、多くの企業で「定年再雇用（嘱託社員化）」が進んでいますが、現場では深刻なトラブルが多発しています。

かつてのように「再雇用＝給料一律ダウン」という安易な設計は、同一労働同一賃金（パート有期法）の観点から極めて高い訴訟リスクを孕んでいます。
企業を守るべき社労士に今求められているのは、「法的リスクを排除しつつ、シニア人材の戦力化を図る」高度な賃金設計能力です。
本記事では、社労士が提案すべき、安全かつ生産的な再雇用制度の構築手法を解説します。

1. 「給料半減」はなぜ危険か？社労士が知っておくべき判例トレンド

多くの経営者は、「定年再雇用になれば給料が下がるのは世間の常識」と考えています。しかし、法律の常識は変わりました。
パート有期法第8条（不合理な待遇の禁止）は、正社員と定年後再雇用者との間に、職務内容に見合わない「不合理な待遇差」を設けることを禁じています。

衝撃を与えた「名古屋自動車学校事件」

2023年の最高裁判決（名古屋自動車学校事件）は、実務家に大きな衝撃を与えました。
判決のポイントは、「定年再雇用という事情があっても、業務内容や責任が変わらないのに、基本給を大幅に下げること（このケースでは定年時の6割未満）は不合理＝違法」と判断された点です。

つまり、社労士が顧問先に助言すべきは以下の点です。

2. 会社を腐らせる「ぶら下がりシニア」問題

法的リスクと同時に進行するのが、組織風土の悪化です。
賃金だけ下げて、仕事内容をあいまいにしたまま再雇用すると、以下のような心理的契約不履行が起こります。

• 「給料が半分になったんだから、仕事も半分でいいだろう」と手を抜く
• 「自分は嘱託だから責任は負わない」と若手の指導を拒否する
• 過去の役職風を吹かせ、現役管理職の邪魔をする

いわゆる「働かないおじさん（妖精さん）」問題です。これにより、現役世代（若手・中堅）のモチベーションが下がり、優秀な人材の離職を招くという「見えない損失」が発生します。
社労士は、法的リスクだけでなく、この「組織崩壊リスク」も回避する制度を提案しなければなりません。

3. リスク管理の要諦は「役割」と「期待」の再定義

では、どうすれば「違法リスク」と「ぶら下がりリスク」を同時に解決できるでしょうか。
答えは、再雇用者のための「ジョブ型（役割定義型）」賃金制度の導入です。

Step1. コース分けを行う

再雇用者を一律に扱うのではなく、期待する役割に応じてコースを分けます。

• Aコース（現役続行型）：現役時代と同じ責任・目標を持つ。賃金ダウン幅は最小限（例：8〜9割）。
• Bコース（後進育成型）：実務からは一歩引き、技術継承や若手指導をメインにする。賃金は中程度（例：6〜7割）。
• Cコース（定型業務型）：責任の軽い補助業務のみを行う。賃金は市場相場並み（例：5〜6割）。

Step2. 役割要件書（Job Description）を作成する

ここが最重要です。「なぜ給料が違うのか」を説明するための根拠資料として、「役割要件書」を作成します。
「Aコースは目標達成責任あり」「Cコースは定時内での作業完遂のみ」といった違いを明文化します。これがあれば、賃金格差の合理性を法廷でも主張できます。

Step3. 評価制度で処遇に差をつける

再雇用者であっても評価を行います。ただし、昇進のための評価ではなく、「役割を果たしているか」の確認です。
期待された役割を果たしていない場合は、翌年の契約更新時にコース変更（ランクダウン）を提示できるルールにしておくことで、ぶら下がりを防止します。

4. 複雑なシニア賃金設計を「ツール」で標準化する

「役割定義が重要なのはわかったが、一社ごとにジョブディスクリプションを作るのは大変だ」
そう思われる先生も多いでしょう。しかし、中小企業の再雇用者の役割はある程度パターン化できます。

再雇用トラブルは、起きてからでは手遅れです。トラブルが起きる前に、「役割と賃金をセットで再設計する」という予防法務的コンサルティングを提供しましょう。

5. よくある質問（FAQ）

定年再雇用の賃金設計について、よくある質問をまとめました。